但是，当你与这个令人难以置信的团队共度时光时，你一定会对他们在设计服务方面所做的正确工作印象深刻，这些服务将为这项激进的政策带来最大的成功机会。
我来举几个例子：
他们不是在建立一个网站，而是在创建一项新服务来推行新 萨尔瓦多 WhatsApp 号码 政策。这需要一个新的组织，新的工作方式和新的文化，就像它需要出色的用户体验或高质量的代码一样。
他们得到了DWP高层的大力支持，从部长到常任秘书。全民信贷 SRO Neil Couling提供了模范领导（他出现在每一个展示和说明中），UC 计划委员会主席 Sir Robert Walmsley 以令人耳目一新的敏捷性应用适当的治理，而Kevin Cunnington的数字支持至关重要。
他们确保自己真正理解并满足UC 用户的需求。所有用户。甚至最脆弱的用户。特别是最脆弱的用户。他们永远不会忘记 DWP 一线员工也是至关重要的用户。
他们不会假装自己第一次就把所有事情都做对了。他们会观察用户如何与服务互动，然后迭代整个服务以更好地满足政策意图。有时他们迭代代码，有时迭代流程，有时迭代培训，有时迭代政策——所有这些都是同一项服务。
他们不惧利用自己获得的真实用户洞察来挑战政策决策或现有习俗和做法，有时这些习俗和做法是长期存在的。努力让事情变得简单。
他们迅速而廉价地设计出 多种不同的方法来实现政策意图，抛弃那些在实践中行不通的方法，继续迭代那些行之有效的方法。这就是政策制定的未来。
他们有足够的信心从小事做起，认识不到早期工作的价值往往在于了解用户的实际情况和他们的需求，并测试最重要的假设。
他们知道，交付的单位是团队，每个团队都必须具备适当的专业技能和经验组合。拥有丰富一线运营经验的人因其往往无价的洞察力而备受推崇。
他们谨慎而有组织地扩大规模。他们最初只有一支团队，现在已经有六支团队，但一直保持稳步增长，因此他们的文化和质量没有受到影响。
他们花时间聘请高素质的专业人才，并乐于在需要时寻求中心的支持，无论是来自 GDS、CESG还是其他地方。从成立之初，UC Digital 团队就欢迎 GDS 提供的支持，这种密切的合作一直持续到今天。
他们确保所有加入的人都了解这项政策背后的意图。事实上，他们不断提醒彼此 UC 的重点——简化福利，帮助人们获得可持续就业，支持最弱势群体。
他们非常敏捷。他们经常尽早更新服务。他们在敏捷规划方面非常自律，他们严格确定优先级，并且他们的测试和集成是持续的。
但他们并不固执己见。只要有意义，他们就会采用其他项目方法- 例如，与 DWP 的部分遗留 IT 资产进行整合。
他们不会试图自己做所有事情。如果他们可以使用现有的工具或能力，他们就会这么做——尽管他们知道什么时候不要损害服务的连贯性和质量。他们不怕做得更少。
他们知道，安全与用户体验一样，是整个团队的责任，需要纵深防御、对新出现的威胁的认识以及迅速做出反应的敏捷性。
开放性。他们坦诚相待，告知对方哪些做法可行，哪些做法不可行，并坦诚地告知利益相关者哪些做法可行，哪些做法不可行。他们深知这种文化的价值，并竭尽全力保护和维护这种文化。