例如总是那么-个销售人员在签约时将承诺需求写入合同他们可能还来自同一个团队；或者在续费卡单时总是那么几个客户成功人员提出必须承诺解决的需求他们可能只是因为距离产品经理的物理位置更近。 产品经理的“老好人病”由整个团队买单而不只是你自己。例如你轻易承诺的需求变成了倒排期项目所有产研团队成员只能加班工作甚至为了按时交付不得不放弃一些扩展性的考虑。或者在承诺需求之前未能充分沟通需求场景承诺后才发现所需的投入资源是你最初预估的-倍但由于已经承诺只能硬着头皮去做导致投入产出严重不合理。 经过近一年的心力交瘁和团队人员变动我逐渐领悟到了几个重要的道理： 再极限的“老好人”也解决不了需求过剩问题这是资源与能力的匹配问题。
这就好比修建再多的路也不一 爱沙尼亚电话号码表 定能解决拥堵应所以你无法有效衡量通用需求的迭代可以有效解决客户满意度（尤其是客户老板、等决策人）； 需求的长尾效应是行业是通病。一定要寻求根本解而不能依赖或相关伙伴； 你是“老好人”或“老恶人”都不影响事情的结局除了自我的内耗。所以寻求减少内耗的方式才是解决问题的核心而不是改变自己的性格 这些认识帮助我重新审视了工作的方式和方法促使我寻找更加合理和高效的需求管理策略以确保团队能够在满足客户需求的同时保持健康的工作节奏。 三、系统性解决方案：超越个人角色的战略视角 一个企业是一个复杂的系统它与其服务的客户群体共同构成了一个更大的生态系统。
因此解决问题的方法应当围绕整个系统构建而不是仅仅依赖于系统中的个别角色。 例如让一个“讨好型”性格的产品经理不断地通过上线需求来满足销售、客户成功、实施团队或客户其效果是有限的。同样要求销售团队在新签合同时不承诺需求或者让客户成功团队不利用个人关系来推动需求排期这些都不是长期的解决方案。 . 明确战略选择和目标实现需求优先级的精准定位 系统可以定义为：系统 = 目标 连接关系。 我们的目标从追求增长转变为追求盈利而盈利的关键在于降低成本和提高效率。降低成本主要包括控制产品研发、营销、销售和服务的成本而这些成本的核心在于提升续费率和降低新签成本。