拥有自己公司的定位：创造客户价值日
Posted: Sat Dec 21, 2024 5:20 am
益被视为竞争优势的关键来源。所有企业的目的都是为客户创造一个优于竞争对手、利润更高的价值主张。这一价值主张成为公司定位的基本要素。根据 Trout 和 Ries 的说法，处于领先地位的公司占据了大约 50% 的市场份额，排名第二的公司占据 25%，排名第三的公司占据 12.5%，其余竞争对手则瓜分剩下的 12.5%。作为价值创造者的营销人员负责定位，而转变为价值创造者的关键第一步就是创建和维护公司的定位及其所包含的一切。
将营销重点放在真正的价值创造活动上：带头保持对 巴西手机号码几位 话和投资的重点，专注于开发持续不断的产品和服务，为您的客户提供独特而引人注目的好处。您的一些初步努力可能包括但不限于产品和流程工作、深入了解明确细分市场的需求、利用数据和分析来加速现有市场中的工作或创建新市场，以及重新配置公司和/或行业价值链。建立并拥有一个可持续的价值创造过程。如果手头的工作不符合标准，请讨论它在营销优先事项中的位置。
深入了解战略：营销战略是营销目标与营销计划和策略之间的关键环节。战略选择提供了重点，使组织能够集中有限的资源来构建核心竞争力，从而创造可持续的竞争优势，以支持追求和确保最佳价值创造机会。它为引导组织的营销资源以产生市场吸引力、渗透力和主导地位提供了指导和方向。
加速：在当今快节奏、充满活力、以客户为导向的市场中，机会不会停留太久。请记住，货币的时间价值概念表明，今天收到的钱比将来收到的钱更有价值。机会执行的速度与机会识别的速度同样重要。
定义与价值和影响相关的成功衡量标准：还有什么可说的吗？
如何管理过渡
如果改变很容易，那么每个人都会锻炼身体，也不会有人吸烟。以下是您可以采取的一些基本步骤来克服不可避免的恐惧和反对意见：
首先要对未来组织和预期结果有一个清晰的愿景——一旦实施和采纳这些变化，营销将如何更好地运作。团队成员、组织和股东将如何受益？
与高管团队（尤其是销售团队）以及您的团队分享愿景，以便他们更好地了解自己的角色和影响力，并更倾向于采纳和适应。鼓励他们提供反馈和想法，并积极支持过渡。
明确所需的投资，包括硬成本和软成本——例如人员变动。
注意变更管理活动的顺序——技能、技术等在流程中处于什么位置？
选择内外合作伙伴和工具来支持您的变革管理流程。利用内部变革推动者来帮助支持该流程并激励抵制者加入。
分阶段推出并为每个阶段创建指标，这样您就会知道您和团队何时准备好进入下一阶段，并且这将向组织的其他部分证明变更的价值。
要了解如何成为这一转变的推动者，请参阅《成为有效变革推动者的 5 个步骤》。
高管层希望他们的营销投资能获得可衡量的回报。为了满足这一期望，营销必须能够传达其相关性，并更像一个价值创造者而不是服务提供商。为企业创造价值需要计算数字，然后跟踪和报告数字绩效。采取以客户为中心的观点，而不是以内部导向的销售支持收入为中心的观点，并“进行计算”，有助于创建一个相关的营销组织，可以衡量其价值，更重要的是，影响收入和利润。详细了解价值创造者做得更好和与众不同的地方。
将营销重点放在真正的价值创造活动上：带头保持对 巴西手机号码几位 话和投资的重点，专注于开发持续不断的产品和服务，为您的客户提供独特而引人注目的好处。您的一些初步努力可能包括但不限于产品和流程工作、深入了解明确细分市场的需求、利用数据和分析来加速现有市场中的工作或创建新市场，以及重新配置公司和/或行业价值链。建立并拥有一个可持续的价值创造过程。如果手头的工作不符合标准，请讨论它在营销优先事项中的位置。
深入了解战略：营销战略是营销目标与营销计划和策略之间的关键环节。战略选择提供了重点，使组织能够集中有限的资源来构建核心竞争力，从而创造可持续的竞争优势，以支持追求和确保最佳价值创造机会。它为引导组织的营销资源以产生市场吸引力、渗透力和主导地位提供了指导和方向。
加速：在当今快节奏、充满活力、以客户为导向的市场中，机会不会停留太久。请记住，货币的时间价值概念表明，今天收到的钱比将来收到的钱更有价值。机会执行的速度与机会识别的速度同样重要。
定义与价值和影响相关的成功衡量标准：还有什么可说的吗？
如何管理过渡
如果改变很容易，那么每个人都会锻炼身体，也不会有人吸烟。以下是您可以采取的一些基本步骤来克服不可避免的恐惧和反对意见：
首先要对未来组织和预期结果有一个清晰的愿景——一旦实施和采纳这些变化，营销将如何更好地运作。团队成员、组织和股东将如何受益？
与高管团队（尤其是销售团队）以及您的团队分享愿景，以便他们更好地了解自己的角色和影响力，并更倾向于采纳和适应。鼓励他们提供反馈和想法，并积极支持过渡。
明确所需的投资，包括硬成本和软成本——例如人员变动。
注意变更管理活动的顺序——技能、技术等在流程中处于什么位置？
选择内外合作伙伴和工具来支持您的变革管理流程。利用内部变革推动者来帮助支持该流程并激励抵制者加入。
分阶段推出并为每个阶段创建指标，这样您就会知道您和团队何时准备好进入下一阶段，并且这将向组织的其他部分证明变更的价值。
要了解如何成为这一转变的推动者，请参阅《成为有效变革推动者的 5 个步骤》。
高管层希望他们的营销投资能获得可衡量的回报。为了满足这一期望，营销必须能够传达其相关性，并更像一个价值创造者而不是服务提供商。为企业创造价值需要计算数字，然后跟踪和报告数字绩效。采取以客户为中心的观点，而不是以内部导向的销售支持收入为中心的观点，并“进行计算”，有助于创建一个相关的营销组织，可以衡量其价值，更重要的是，影响收入和利润。详细了解价值创造者做得更好和与众不同的地方。