刚开始的时候，我给他们单独的指标，是在说：“你们不知道自己在做什么。”但实际上，他们知道自己在做什么。我才是不知道他们在做什么的人，我也不知道指标，因为我没有每周花 40 或 50 个小时做他们正在做的事情。
我现在的目标是授权我的产品营销人员创建自己的指标。在他们创建指标后，我们会坐下来确保这些指标与公司的总体目标保持一致。然后我问他们计划如何实现这些指标。
这是关于授权团队成员成为自己的经理。我试图雇佣 黎巴嫩 whatsapp 数据 的人是问题解决者，他们希望能够说：“我做了研究；这就是问题所在，我要去解决它。”
谷歌的一位经理曾经告诉我这一点，我也有同样的心态。他说：“等到我手下的人最终跳槽到我手下，我向他们汇报，我就会认为自己是一名优秀的经理。”
我希望有一天我也能成为这样的人，我管理的人自己也会成为一名优秀的经理。我实现这一目标的唯一方法就是让我的团队自由地尝试、学习和建立他们想要建立的指标。
你见过其他哪些管理技巧行之有效，或者反过来说，你试图避免哪些管理技巧？
对我来说，最应该避免的是微观管理。这对大多数人来说都很难；他们希望被微观管理或被告知该做什么，但这对我来说行不通，通常对团队或其他人也行不通。
在高级领导团队中，我们有所谓的双周同步。每个部门都会坐下来，讨论每一个指标。即使某个指标与某个部门不一致，他们也需要知道发生了什么，有时他们可以提出想法。