• 制定与组织战略相关且最好位于核心活动边界的明确目标。不要害怕离开人迹罕至的地方，但也要明确 CoP 对组织的价值。
• 选择符合目标的正确目标群体，并明确 CoP 可以为他们做什么。该目标群体是否需要 CoP？亲自或以其他方式询问他们。
• 确保目标群体相互了解。毕竟，CoP 的目的是连接人们。这可以通过组织线下会议、在平台上展示其他参与者以及让参与者在平台上谈论自己、他们的期望和目标来实现。
• 从小事做起，保持清晰。当一小群人已经提供了有趣的内容时，也更容易吸引更多的参与者。为了获得有趣的贡献，亲自要求专家（在初始阶段）做出贡献并亲自要求参与者做出回应可能会有所帮助。如果需要，可以稍后在某些点连接多个小型 CoP。根据 Wenger (2003) 的说法，这种情况经常发生。
发起人：
• 特别是在初始阶段，提供足够的便利和鼓励非常重要。拖拉机在这里发挥着最大的作用。重要的是，发起者注意到参与者何时接管责任然后敢于放手，例如当参与者开始共同制定重要举措时。为了让参与者承担更多责任，要求参与者承担特定任务可能会有所帮助，例如（通过论坛）领导有关子领域的讨论。
• 还请记住，多名参与者都感受到了责任。换句话说：防止它简单地成为某人的博客（或徒步旅行者本人的博客）。要求参与者亲自相互回应。
• 确保有趣的信息定期出现在平台上，并且有趣的新人定期加入平台（一次性或作为会员）。使用所有适当的选项来接触新参与者（例如：组织会议、亲自询问人们、在内网上写一篇文章）。向新参与者明确对他们的期望。对每项贡献给予积极的反馈，并避免幽默或讽刺。向参与者指出通知选项并尽可能为他们提供帮助。
• 也不可避免地会出现“势头”结束的时刻。接触越来越少，几乎没有制定新的举措，一些参与者离开了 CoP，并且没有新的参与者加入。及时报告这一情况，然后（共同）决定进行调整或终止 CoP。
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发起人：的最佳人选。如果缔约方会议偏离了看似相关的内容，重要的是不要直接干预，而是询问参与者或与参与者进行谈判。过快地指出规则可能会导致僵化，而 CoP 通常旨在鼓励跳出框框思考。
• 部分出于这个原因，如果发起人不仅从外部而且作为参与者影响CoP，则会有所帮助。通过提出正确的问题并将 CoP 外部的人员与 CoP 联系起来，发起人能够促进所有相关各方（包括 CoP 之外的各方）之间的对话。出于这个原因，为了提高人们的认识，发起人尽可能提出 CoP 会有所帮助。
参与者：
• CoP 的力量通常在于建立个人联系、建立人与人 印度WhatsApp 数据 之间的关系。如果参与者能够更好地了解彼此，就更有可能形成信任的氛围和安全的学习氛围，从而避免犯错误。在许多社区中，参与者只有在更加了解对方并知道这是“允许”的情况下才敢公开表示不同意对方的观点。因此，知识创造和创新通常只有在历史较长的缔约方会议中才有可能实现。
• 为了加快这一过程，参与者创建一个个人页面，在其中谈论自己、动机、目标和期望，这会有所帮助。条件是参与者愿意接受其他人的想法，以进一步发展社区的知识。
板社区-2-200p.jpg在正确的时间放手 一次
成功的 CoP 的先决条件是放手的艺术。组织（通常由赞助商代表）必须提供创新和专业精神的空间，创造挑战和机遇，同时也设定要求。发起者和领导者要敢于向参与者承担责任。最后，参与者通过对自己和其他参与者开放和学习的态度做出贡献。
最后
您还可以在这个或这个关于社区的社区中查看参与 CoP 的人员对此的看法。
本文的文字大部分来自于本月在实践社区上发表的一篇文章（pdf，参见第22-27页）。本文深入探讨了 CoP 的相关理论、中小企业中 CoP 的实际示例以及创建 CoP 时可以区分的不同角色。