我们开始把我们所有的专业知识投入到这个项目中。主经理主动承担了这项任务，我则认真投入到工作中。
在过去 3-4 个月的工作中，我们审查了解决方案，尽力满足客户的要求，但仍然无法实现所有的愿望。我们招募了大量外包人员，以便在一周内加快开发速度，不让客户失望。这些都是额外的费用，因为我们雇用的是高级专家：不是每小时 2 美元的初级人员和自由职业者，而是强大的中级和高级人员。
员工们精疲力竭，有些人辞职了。球队内部开始出现冲突。因为这个项目，其他项目的进度都放慢了。大约一年后，该项目陷入停滞。
，但最终损失了 3000 万卢布。我们的团队和客户无法保护自己免受利益相关者的侵害，因此成本未能收回。
我们从这一切中学到了什么？
这个故事促使我们重组内部和外部流程。现在我 阿根廷电话号码列表 们给每个经理分配一个领导。我们采用一种新方法来评估项目成本。我们以 Jeff Sutherland 的 Scrum 方法论为基础：
我们放弃了对特性、功能和屏幕的评估，开始评估用户故事。
我们已经放弃了以小时为单位进行估算的想法——我们正在估算复杂性。
我们使用数据库中的模板用户故事。
如果客户选择固定价格模型，我们会仔细描述框架：没有寓言或其他含义。这可以让我们避免出现“但是我们改变了主意”，“我们做出了不同的决定”或“但这不是我们想象的那样”的情况。
我们甚至更加细致地向客户告知项目的成本和复杂性。我们建议他分配一个MVP并根据T&M选择开发。
没有人能免于犯错，但是采用这种方法，即使我们做错了什么，我们也只会损失 200 万，而不是 3000 万，而且还节省了时间。失去一个月的发展并不比失去一年的发展更糟糕。