我们还发现，我们需要为官僚机构的每个层级提供独特的叙述，以描述在其影响范围内的项目试验将会是什么样的。以下是一些似乎对我们有用的叙述：
对于高层管理人员：“这是与中央机构保持一致的方法，这是对部长级优先事项可能产生影响的一些例子，这是我们与‘x’部门相比所处的位置。”[3]
对于董事来说：“这些是高层管理人员最关心的问题，下面是可以将新政策工具融入到你的计划中的具体例子。”
对于工作层面的领导：“这是高管们最关心的问题，也是世界其他地方正在关注的问题；这里有一些资源可以帮助实施新的政策工具（例如供应商、其他部门的联系人、如何进行公司尽职调查的提示）。”
我们还与加拿大财政委员会秘书处实验团队 [4] 合作，为政策和项目社区构建了实验 101 材料（该材料托管在政策创新门户网站上 - 加拿大版本的开放政策制定工具包，建立在加拿大政府内部维基百科上）。
加拿大自然资源部高管参观政策与计划试验框架
问：如果政策和计划工作中的刻意 在澳大利亚的海外华人数据 实验不是常态，那么您设定的标准是什么——RCT（随机对照试验）、快速原型设计等？
由于我们的方法侧重于中间，因此我们决定建立一个最低标准，所有实施实验的政策和项目团队都可以达到这个标准，无论他们使用的是实验性、准实验性还是非实验性设计。我们的“最低标准”是：
阐明假设
从测试组和对照组（历史控制是合适的）获取数据（定性或定量），以便进行比较
制定报告结果的计划
如果未达到最低标准，我们对加拿大自然资源部高层管理人员的指导意见是，该计划不应计入加拿大自然资源部的项目实验计数，即它不应该被纳入目前由中央机构强制进行的部门实验报告中：
“实验的绩效信息，无论是否产生明显的改进结果，都将由副主管公开分享，并通过部门计划和部门结果报告向公众报告。”
最终，尽管我们已达到项目试验的最低标准，但我们还是在部门内部遭到了阻力。其中一个因素可能是联邦政府的多年创新运动“蓝图 2020”迫使员工和高管追求新举措——专注于试验必将削弱这一制度，因为仅仅做一些新奇的事情已经不够了。
问：对于那些有兴趣推动政府实验的人来说，您能给出一些总结性的建议吗？
官僚主义不过是一系列规则、流程、规范和组织我们的方式，目的是实现标准/可靠的结果。其基本功能是推动中间立场并保持预设的风险承受水平。接受这一现实，并利用它为自己谋利。
最后，如果没有持续的领导和支持，重新构想组织内部的规则、惯例和行为的任何成果都可能很快丧失——多年来建立起来的组织文化需要时间和纪律来转变。
披露：
Blueprint2020是一项多年的公共部门创新活动，催生了加拿大自然资源部创新中心，而加拿大自然资源部传统上是新技术和新做法的先行者（例如第一个拥有维基百科的部门）。这意味着我们可以更有意识地专注于推动中间层的发展。
利用官僚行为来达到新目标的方法有助于建立早期的动力，但需要付出额外的努力才能将新的行为、规范、习惯等深深植入组织中。
我们有一位出色的高级主管，他支持这项工作，并给予我们自由去做我们认为需要做的事情。他还负责协调部门政策建议，向部长提供建议（例如预算等），因此我们可以访问关键的部门治理表。
我们能够应用精益创业的方法来加速学习和最大化我们活动的投资回报率，因为我们受益于明确的任务、以我们认为合适的方式开展工作的长期约束、行政任务的保护以及其他 NRCan 创新中心团队的支
摘自《给议员们的实验指示》
为了帮助团队理解所有这些内容，我们制作了一份实验设计指导文件，其中我们强烈鼓励团队咨询适当的专家，以创建合适规模的实验设计。我们还与评估小组密切合作，制定了一份清单，列出了设计政策或计划实验所需的步骤。对于高级管理人员，我们创建了一个仪表板，以便他们可以构建和跟踪其投资组合中的实验清单。
总体而言，我们有意避免使用一般团队无法接受的理想目标，例如 RCT。我们经常向团队描述，我们要求组织在证据金字塔上再上一层：
注意：一些团队已经在进行 RCT，但我们的重点还是早期和晚期大众。
对我们来说，承诺进行严格的、全企业范围的计划试验以更好地了解哪些方法有效是有趣的；但让政府变得更加灵活、更具好奇心、更加基于证据和更具迭代性才是更高的价值主张。我们认为后者可以通过采取边做边学的方法来实现。