我最近与兰德集团副总裁凯文·德普里（Kevin De Pree）进行了交谈，讨论了组织为何深入数字化、数字化转型面临的常见挑战以及如何克服阻碍众多数字化努力的体制障碍。
哪些催化剂可以推动组织踏上数字化转型之旅？
企业开始数字化转型的原因有很多，从通过更好地分配现有员工的时间来实现可持续增长，到寻找新产品或市场机会。无论具体原因是什么，通常可以归结为以下三个原因中的一个或多个：
增加收入，
降低成本，
降低风险。
例如，一家石油和天然气客户进行了一项数字化工作，创建了数 越南手机数据 字“现场票据”，即他们的发票。以前，发票付款的批准需要客户在纸上签名。将现场票据数字化有几个好处。数字化信息不会丢失，它对付款时间有了更多的控制，大大减少了应收账款周转天数 (DSO)，并缩短了工作完成周期。虽然该项目的最初原因是减少纸张和数字化信息，但其背后的驱动力是降低风险（包括丢失文书工作和管理付款计划）并通过缩短周期来降低成本。
除了这三个驱动因素之外，组织还在寻找更好地利用现有员工提高运营效率的方法。这是我们在过去两三年中看到的主要驱动因素，也是经验丰富的劳动力短缺的结果。
您提到数字化转型很难实现。组织在数字化转型过程中通常会犯哪些错误？
大多数组织并非为数字化而设计的。它们饱受组织孤岛、复杂流程和碎片化系统的困扰。这种复杂性和碎片化意味着，它们在开展数字化项目时通常只关注端到端流程的一部分，这最终使得它们很难从客户（无论是外部还是内部）体验的角度进行改进。此外，由于它们关注的是现有流程，因此其自动化工作会将流程原封不动地数字化，包括不必要的复杂性或低效率。
流程管理在数字化转型中扮演什么角色？
流程管理是成功数字化转型的关键要素。这是有道理的，因为两个主要障碍与流程直接相关——数字化，即复杂的流程和组织孤岛。完全依赖主题专家 (SME) 来完成您的数字项目需要付出代价。尽管他们对所涉及的工作有着宝贵的理解，但他们仍然具有孤立的视角和自己的偏见，即什么应该改变，什么不应该改变。
流程管理倡导者专注于设计和实施跨职能流程。流程管理充当代表整个组织的中立第三方，可以帮助 SME 和项目参与者了解整个端到端流程。他们的咨询技能对于弥合项目团队成员的目标和观点之间的差距也非常有价值。此外，流程管理倡导者可以通过提出诸如“你为什么这样做”之类的问题将重点从渐进式改进转移开来。
根据您的经验，变更管理对于数字化转型工作有何不同？
变革管理与数字化转型是不可分割的。数字化工作改变了人们的工作方式，包括流程重组，因此你必须投入时间和精力帮助他们完成转型。
我发现变革障碍的一个方面是人们误以为引入数字组件后会出现最初的低效率。变革管理方法中有多种方法可以解释这种现象。例如，变革曲线——它绘制了变革五个典型阶段对生产力的影响。
我个人最喜欢的是四种信心状态，它着眼于整个变化过程中能力和意识（或良知）的循环。