我在第一篇评论中获得了一次难忘的经历。该团队正处于敏捷转型的早期阶段，一名年轻员工已成为产品负责人。作为产品负责人，他要认真执行新的任务。但在审查过程中，文化条件被证明是一个障碍：他该如何向部门主管（同时也是项目发起人）解释他不会实施他的反馈，因为它不符合目标群体的期望？毕竟，部门主管比他高了好几个级别。此时，管理层还没有足够清晰地传达团队有权力做看起来明智和权宜之计的事情。只有在高层明确强调并再次论证之后，团队和产品负责人才获得了很大的信心。
难积极参与设计。虽然他们以前习惯于接受已完成的概念并不假思索地实施它们，但他们现在可以而且应该积极参与并将自己的个人经验带入产品愿景和功能中。突然之间，不再只是经理在说话，每个人都想自由思考、创造性地参与。从长远来看，这不仅意味着所有团队成员都能认同最终产品，而且每个人都对整体结果负责。过去经常听到的诸如“我只执行了部门交给我执行的内容”等指责现在已成为过去。
在产品功能的迭代开发中，我也有一些有趣的经历：技术专家——现在也是敏捷团队不可或缺的一部分——以前习惯于指定全面的技术概念。这种专业概念的范围有时可能需要六个月或更长时间的发布期。只有在整 电气承包商电子邮件列表 个范围实施后才能推出应用程序。近年来，越来越明显的是，此类概念的开发往往没有满足用户的需求，并且由于构思、开发和测试相对较长，因此在推向市场（上市时间）的过程中浪费了宝贵的时间。时期。这是技术专家尤其必须学习的东西：在将更复杂的项目分解为更小的迭代并为第一个 GoLive 定义最初缩小的功能范围时，团队经常必须做一些令人信服的事情。专家们最初担心“半成品”解决方案会引起用户的不满，但很快就被打消了。目的不是将所谓的 100% 解决方案推向市场，而是根据“检查和调整”原则逐步开发应用程序 - 在较短的开发周期内并不断考虑用户反馈。
朝着正确方向迈出的一步...
那么敏捷性能否让传统保险公司走上创新之路呢？是的，我对此深信不疑。然而，我的经验表明，实现这一目标并不容易，它们本质上证实了文献中描述的敏捷转型的陷阱。最后但并非最不重要的一点是，创新保险公司的成功还取决于基础设施框架、现代化产品、新业务模式和有效的全渠道战略。敏捷转型可以成为所有这些领域的催化剂。
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