还有许多其他例子。所有这些都是利用创新方法实现共同利益的例子。所有这些都旨在激发和催化更大规模的变革。
尽管我们的影响力很广，无论是通过数十项投资，还是近十年来我们向 680 多名受助人提供的 850 多项资助，或是每年访问我们网站的一百多万人，但我们仍然是一个相对较小的组织——肯定比英国最大的资助者要小得多，更不用说美国的基金会了，而且我们在纠正世界智力组织方式巨大不平衡的斗争中只是一个小角色——这种不平衡意味着，如果创新是在军事、营销或金融领域，而不是用于社会目的，那么它们获得资助的可能性要大得多。
因此，为了扩大我们的影响力，我们不仅利用我们自己的捐赠基金的收入，还利用来自其他机构的稳步增长的收入：谷歌和塔塔等大公司；联合国开发计划署和欧盟委员会等国际机构；美国、印度、加拿大和新加坡等国家政府；以及美国罗伯特·伍德·约翰逊基金会等基金会。为了扩大我们的影响力，我们所做的几乎每件事都是与他人合作的。
那么我们是怎么走到这一步的？我们为什么要做这些事情？我们下一步该做什么？
内斯塔的创立原因
Nesta 成立于 1998 年，其职责是促进和刺激创新，帮助将创意和知识产权商业化，并为创造力提供依据。
当时，人们最大的担忧是英国没有充分发挥其创意人才的作用。这导致 Nesta 在成立初期支持了许多创意人士和各种项目（从才华横溢到有点疯狂）。当时支持的许多人都产生了巨大影响——在戏剧、技术、游戏和许多其他领域。许多早期项目现在回想起来都是有先见之明的——比如投资早期的无人驾驶汽车（现在希思罗机场正在使用）；开发无形资 Facebook 数据 本的新措施；或开创新的挑战奖模式来减少碳排放（在绿色大挑战中）。
但自 20 世纪 90 年代末以来，情况发生了很大变化。创新这个词随处可见，不需要太多宣传。创意经济发展迅速，Nesta 的同事对此进行了精辟的评估——目前拥有约 200 万名员工。伦敦是一座繁华的国际化城市，英国其他大城市在世界舞台上也占有重要地位，创业氛围活跃。
过去几年，风险投资大幅扩张，涌入的资金达数十亿美元，主要来自美国。大学和政府在技术转让方面投入巨资，政府承诺大幅提高研发占 GDP 的比重（达到 2.4%），这一承诺得到了广泛支持，其中大部分将由我们的新邻居英国研究与创新署 (UKRI) 承担。
我们不能说没有我们，这一切都不会发生。但 Nesta 在文化和优先事项的转变中发挥了重要作用。
正是这一成功意味着我们的角色必须改变。我们不再需要仅仅提倡和推动创新。现在最大的问题不是是否要创新，而是我们需要什么样的创新。
尽管全球城市蓬勃发展，但其好处并未惠及下层民众。大量群体被忽视，收入停滞不前，工作不稳定。大多数创新政策都假设增长的好处会涓滴而下。但事实并非如此。许多重大社会挑战变得更糟，而不是更好。
这导致了我们工作方式的三大转变。第一是更加重视各种创新，而不仅仅是硬件和材料——服务创新、社会创新、用户驱动创新——并展示在医疗保健等领域它们如何能够带来最佳回报。
第二是转向让知识和创意经济更具包容性。在沉浸式技术或人工智能等领域，开拓前沿仍然至关重要。但如果没有同样重视向小企业和大城市以外的地方传播和采用，那么不平等现象只会加剧。
第三，对创新本身的看法要更加批判。社交媒体平台很棒，但如果它们让青少年不开心，如果收集的数据违背我们的利益，或者假新闻破坏民主（难怪今年早些时候它们被称为“新烟草”：令人上瘾且有害），那就不好了。人工智能具有巨大的潜在优势，但人们担心它摧毁的就业机会可能比创造的还多，或者削弱我们在日常生活中的权力，这是有道理的。
因此，仅仅支持创新已经不再可信，相反，我们必须认真思考什么样的创新才能为最多的人创造最大的价值。
2012 年，Nesta 从政府控制的半官方机构转变为独立的慈善机构，这让我们能够更轻松地做出回应。我们作为慈善机构的法律地位迫使我们采取有利于公众的方式行事。
但我们可能一直没有真正强调这一点，没有明确我们的使命，没有让我们的沟通更加清晰，也没有更清楚地说明我们的道德目的。我们太长时间以来一直在提倡创新和创造力，而不是更清楚地说明我们想要促进什么样的创新。我们现在正在努力改变这种情况。
什么？
如果这就是我们的使命——我们的目标——那我们应该做什么呢？几年前，我们决定成为一个知识型组织——拥有创新所需技能方面的深厚知识。这一转变的效果超出了我们的预期，现在我们拥有丰富的专业知识，可以应用于重大的社会和经济挑战：